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      目前因?yàn)槭袌霏h(huán)境的影響，名酒回歸集中，泛全國品牌增長力度逐漸緩慢，省酒發(fā)展緩慢，區(qū)域品牌停步不前。一方面以名優(yōu)白酒為主的眾多白酒品牌價(jià)格逐步回落，經(jīng)銷商利潤開始下降,渠道經(jīng)銷商最首要的變革任務(wù)就是必須高度重視從“價(jià)格競爭”向“價(jià)值競爭”的轉(zhuǎn)變，通過“價(jià)值競爭”獲得效益。

       價(jià)值競爭就是創(chuàng)造經(jīng)銷商服務(wù)品牌價(jià)值，增長渠道利潤及競爭力。這種模式要求經(jīng)銷商走出價(jià)格的惡性競爭，擺脫企業(yè)利潤對產(chǎn)品價(jià)格的依賴性;通過強(qiáng)化經(jīng)銷商自身品牌的塑造，提升自我品牌價(jià)值。
 

       無論是傳統(tǒng)分銷還是連鎖專賣，單一的渠道模式很難支撐經(jīng)銷商的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，經(jīng)銷商必須架構(gòu)有效的渠道網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行匹配整合。那么白酒代理商如何整合渠道呢？

       白酒代理商如何整合渠道

       唇亡齒寒，一家獨(dú)大的局面多數(shù)時(shí)候只是奢望，如果經(jīng)銷商擁有合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就會免受株連。在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，我們首先要跳出消費(fèi)層面的限制，就是說經(jīng)銷商手中既要有全國名酒，也要有地產(chǎn)小酒;同時(shí)還有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外來風(fēng)情;更要跳出“高+高”、“低+低”這種僅局限于某一消費(fèi)層面的營銷思維。經(jīng)銷商調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的目的還是聚焦產(chǎn)品競爭能力，但如果離開了拳頭產(chǎn)品的核心帶動是不行的。所以，在經(jīng)銷商合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，應(yīng)物色最有力的拳頭產(chǎn)品進(jìn)行打造和形象推廣，拳頭產(chǎn)品在市場的逐步占位也有利于帶動經(jīng)銷商代理的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

       優(yōu)化消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)，鞏固消費(fèi)忠誠度。哪里要貨就往哪里發(fā)的時(shí)代早已過去，精準(zhǔn)目標(biāo)市場、鎖定核心消費(fèi)群體開發(fā)勢在必行。可以說過去十年，經(jīng)銷商在高利潤的白酒時(shí)代比較側(cè)重于大面積撒網(wǎng)，賣一件就賺一件，基本上很少考慮針對核心消費(fèi)群體的培育開發(fā)。

       核心消費(fèi)群體是目標(biāo)人群的紐帶，不容忽視。在核心群體的開發(fā)上，還應(yīng)強(qiáng)化樣板市場的模范作用和影響力，通過以點(diǎn)帶面，逐步推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。隨著競爭加劇，商品利潤空間變薄，傾心公司開始加大渠道扁平化力度，通過取消二級商，把平臺的資源、最快的效率直接貢獻(xiàn)給賣場和分銷商?？s短了銷售渠道，將市場利潤空間重新劃分，留給渠道成員更多資源和利潤空間。

       降低渠道商、消費(fèi)者投訴率，提高售前的宣導(dǎo)，使成本價(jià)最低。很多企業(yè)是不重視售后服務(wù)的，或者更多的只停留在口頭商，沒有專人負(fù)責(zé)，只想著把產(chǎn)品壓渠道商、終端商，在現(xiàn)代競爭日益白熱化的酒類銷售，沒有渠道服務(wù)，客情維護(hù)，就很難增加效益。這并非一日之功，是一個(gè)長期的過程，因此需要趁早的建立。